Gleichstellen

Führungspositionen und Karriere

Frauen in Führungspositionen sind trotz gleichwertiger Qualifikationen selten vertreten, hier besteht ein massiver Nachholbedarf in Unternehmen und Arbeitgeberverbänden. Gleichzeitig sind Förderung und Mentoring zukünftiger Führungskräfte notwendig – nicht zuletzt in gewerkschaftspolitischen Gremien.

Sie finden in dieser Rubrik allgemeine Informationen zu Führungsfunktionen, Hinweise zu neuen Materialien und Arbeitshilfen zum Thema.

Newsletter Akademie Management und Politik

Der Newsletter der Akademie Management und Politik (MUP) erscheint monatlich und enthält viele Hinweise zu neuen Materialien und Arbeitshilfen. Für alle, die das Thema Gender und Frauen spannend finden, hier ein Linktipp mit dem Hinweis auf den Interviewteil der ZEIT vom 24. August 2006 zu Gesprächen mit Frauen aus Medien und Gesellschaft: „Wir brauchen einen neuen Feminismus. Wie emanzipiert ist Deutschland?“
15 Frauen ziehen Bilanz und sagen: Es ist wieder Zeit zu kämpfen“

Veröffentlichungen

„Eine gesetzliche Regelung wäre Ausdruck von Schwäche“

Vor einem Jahr verkündete die Deutsche Telekom, dass sie bis 2015 dreißig Prozent Frauen ins obere und mittlere Management bringen will. Treibende Kraft ist Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger. FrauenRat sprach mit ihm über das Übel und den Erfolg gesetzlicher Frauenquoten für Unternehmen.

FrauenRat: Sie waren treibende Kraft für die Frauenquote bei der Telekom. Sie haben einen Prozess in Gang gesetzt, der jetzt nicht mehr aufzuhalten ist. Haben Sie das beabsichtigt?
Th. Sattelberger: Zunächst einmal bin ich außerordentlich zufrieden. Aber nicht nur, weil wir in der Telekom diese Diskussion angestoßen haben, sondern gesellschaftlich im ganzen Land. Im Grunde läuft diese Debatte ja schon seit zwanzig Jahren, sie war nur eingeschlafen. Wir haben sie wieder ins Scheinwerferlicht gerückt.
FrauenRat: Trotz fester Quote in der Telekom setzen Sie auf die Freiwilligkeit der Unternehmen. Warum?
Th. Sattelberger: Es ist immer besser, wenn etwas freiwillig, aus eigener Einsicht, geschieht und nicht unter Zwang. Eine gesetzliche Regulierung wäre in meinen Augen nur Ausdruck der Schwäche der handelnden Akteure in den Unternehmen.
FrauenRat: In den Unternehmen, in denen Sie vorher waren, haben Sie die Quote nicht durchgesetzt.
Th. Sattelberger: Durchgesetzt nicht, aber ich habe sie gestartet. Schon 2005, als ich beim Automobilzulieferer Continental tätig war, habe ich dafür gesorgt, dass standortspezifische Zielwerte und Pläne aufgestellt wurden, mit denen der Frauenanteil in den Führungspositionen erhöht werden sollte. Aber ich hatte noch nicht den Mut, das Wort Quote zu benutzen. Ich hatte auch nicht den Mut, das Unternehmen öffentlich dazu zu verpflichten.
FrauenRat: In den Unternehmen, in denen Sie vorher waren, haben Sie die Quote nicht durchgesetzt.
Th. Sattelberger: Durchgesetzt nicht, aber ich habe sie gestartet. Schon 2005, als ich beim Automobilzulieferer Continental tätig war, habe ich dafür gesorgt, dass standortspezifische Zielwerte und Pläne aufgestellt wurden, mit denen der Frauenanteil in den Führungspositionen erhöht werden sollte. Aber ich hatte noch nicht den Mut, das Wort Quote zu benutzen. Ich hatte auch nicht den Mut, das Unternehmen öffentlich dazu zu verpflichten. 2007 kam ich dann zur Telekom. Im selben Jahr war ich auf einer internationalen Frauenkonferenz in Berlin und habe dort verkündet, dass ich persönlich für eine Quote eintreten werde, wenn wir mit unserem traditionellen „Handwerkskasten der Frauenförderung“ nicht erfolgreich sind bei der Frauenförderung.
FrauenRat: Was treibt Sie an: Ihr Gerechtigkeitssinn oder Ihr Blick auf die Unternehmensbilanz?
Th. Sattelberger: Ich komme beruflich aus der Personal- und Organisationsentwicklung. Mich hat schon immer die Frage beschäftigt, warum Unternehmen in Krisen geraten und was Unternehmen erfolgreich macht. Hier kommt der Vielfalt der Perspektive bei Entscheidungen eine Schlüsselrolle zu. Als Personalchef habe ich immer versucht, Entscheidungen gegen eine einseitige Unternehmenspolitik zu treffen. Diversity macht ein Unternehmen deutlich überlebensfähiger. […]
FrauenRat: Der Chef der Deutschen Bank, Josef Ackermann, hat gesagt, mit Frauen würden Unternehmen bunter.
Th. Sattelberger: Beim Thema Frauenförderung geht es nicht um bunte Exotik, sondern um eine grundsätzliche Systematik: Eine gesamte Talentkette muss gestaltet, ja, reformiert werden.
FrauenRat: Wie viele Führungsfrauen sind in der Telekom dazugekommen, seit es die Quote gibt?
Th. Sattelberger: Wir haben weltweit unseren Frauenanteil im oberen und mittleren Management von 19 auf 22,7 Prozent erhöht. Im 60-köpfigen Business Leader Team gibt es seit März fünf Frauen, vorher waren es zwei. Es gibt jetzt anteilseignerseitig 17 Aufsichtsrätinnen in Tochter- und Enkelgesellschaften, früher waren es vier. Diese Zahlen können sich sehen lassen.
FrauenRat: Im Januar ist ein Platz im Vorstand frei geworden, die Stelle ist noch nicht wieder neu besetzt.
Th. Sattelberger: Ich spekuliere nicht über aktuelle Vorstandsposten. Sicher ist aber, dass wir im Vorstand der Telekom zum richtigen Zeitpunkt geeignete Frauen haben werden. […]
FrauenRat: Warum hat es das Thema in Deutschland so schwer?
Th. Sattelberger: Das hat einerseits mit den geschlossenen Systemen innerhalb der Wirtschaft zu tun: Mancher Entscheiderraum scheint so ungelüftet, als ob ein Jahr lang das Fenster nicht geöffnet worden sei. Andererseits ist es eine kulturpolitische Auseinandersetzung in einem Unternehmen. Viele denken nur an den Verteilungskampf um Führungspositionen. Die Frage der Diversity wird für Unternehmen künftig jedoch zur Überlebensfrage. Wenn Frauen beispielsweise nach der Elternzeit nicht in ein Unternehmen zurückkehren, weil das keine Führungspositionen in Teilzeit anbietet, geht viel Talent verloren. […]

Das ganze Interview mit Thomas Sattelberger findet sich in FrauenRat 3/2011: 50/50 – Die Quotenfrage

Von Frauen für Frauen, die führen wollen: Projekt Frauen in Führungsposition (PFiFF)

Von Oktober 2011 bis März 2012 kamen rund ein Dutzend Frauen in der ver.di Bundesverwaltung in Berlin zusammen, um ihre Herausforderungen als Managerinnen effizienter als bisher anzugehen – im kollegialen Schulterschluss, durch Wissensaustausch und mit dem Bewusstsein für persönliche Stärken. Das ver.di Projekt „Gezielte Frauenförderung/Frauen in Führungspositionen (PfiFF)“, ein Projekt im Rahmen der EU-Bundesinitiative „Gleichstellung für Frauen in der Privatwirtschaft“ bot fünfzehn Frauen mit mittlerer und hoher Unternehmensverantwortung eine gelungene Mischung aus Fortbildung, kollegialem Coaching und Erfahrungsaustausch. Die belebend-bunte Gruppe einte der Wille, in die oberen Etagen von Firmen vorzudringen – zu fairen Bedingungen und mit gesunder Work-Life-Balance.

An den vier eintägigen Workshops entschieden sich die Teilnehmerinnen für die Leitthemen „Führung und Kommunikation“ sowie „Selbstachtsamkeit und Klarheit.“ Dass diese inhaltlichen Wünsche zügig Wirklichkeit wurden, lag am hellwachen Mitwirken aller Frauen, zu weiten Teilen insbesondere an der Organisationsstärke von Vera Morgenstern und an den impulssetzenden Referaten der Soziologin und Trainerin Margaretha Müller.

„Margaretha und Vera ist es von Anfang an gelungen, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der man sich öffnet und vertraut“ sagt zum Beispiel Janice Marks. „Das ist eine hohe Kunst und Ausdruck echter Persönlichkeit.“ Zudem erhielten die Teilnehmerinnen nach jeder Tagung ein Fotoprotokoll, um die erarbeiten Inhalte individuell zu vertiefen.

Die konstruktiven Fragen danach, wie sich die innere Haltung formt und woraus sich die eigene Wahrnehmung nährt, unterstützte Müller durch wissenschaftliche Modelle aus Psychologie, Kommunikations- und Neurowissenschaften. Beispielsweise stellte sie Methoden zur Konfliktlösung vor und gab alltagsnahe Tipps dazu, wie es gelingt, knifflige Entscheidungen souverän zu treffen und standpunktsicher durchzusetzen.

Wie ein roter Faden durchzog auch das Thema „Macht“ fast jeden Diskussionspunkt. Es zeigte sich, dass mindestens zwei Drittel der Teilnehmerinnen direkt mit machtbezogenen Konstellationen konfrontiert werden, branchenübergreifend und unabhängig vom Lebensalter der Frauen (das übrigens von 30 bis 60 Jahren reichte). Dies dokumentierte auf quasi eigendynamische Weise, dass die selbstbewegte Frau unverändert einen Hürdenlauf zu bewältigen hat, um an die Spitze zu kommen, Jahrzehnten des Kampfes um Chancengleichheit im Beruf zum Trotz.

Auf der Abschlussinformationsveranstaltung am 11. März 2012 informierten sich die Leiterin des Gesamtprojektes „Branchenorientierte Gleichstellungspolitik“ Kollegin Ute Brutzki und Susanne Stumpenhusen, LBZ-Leiterin-BB und Mitglied des Gesamt-Projektbeirates sowie Heidemarie Gerstle, die Workshops flankierende LBZ-Frauensekretärin, über das Feedback der Teilnehmerinnen, zudem stellten die drei ihrerseits ihre Arbeit und Mitmachmöglichkeiten vor.

Die Workshop-Reihe braucht unbedingt eine Fortsetzung. Ein erster Schritt dazu ist bereits angebahnt – die Teilnehmerinnen haben sich untereinander vernetzt, um mit kollektiver Kraft den Zug nach vorn aufrechtzuerhalten.

ana Valeska Chantelau, Teilnehmerin
Berlin, März 2012

Handlungshilfen und Checklisten

Fortbildung – gleichstellungsorientiert!
Von Dr. Karin Derichs-Kunstmann und Dr. Gerrit Kaschuba. Ein Leitfaden für gleichstellungsorientierte Didaktik und fachbezogene Konzepte für Fortbildungen erleichtern zielgerichtet die aktive Umsetzung von Gleichstellungsprinzipien:

Personalentwicklung durch Qualifizierung
Handlungshilfe zur betrieblichen Ausgestaltung des § 5 „Qualifizierung“ im TVöD:
Hrsg.: ver.di

Literatur und Veröffentlichungen

Forschungsreihe Band 7: Führungskräfte-Monitor 2001–2006
Die Studie des DIW im Auftrag des BMFSFJ untersucht in der Privatwirtschaft die Situation von Frauen und Männern in Führungspositionen. Die Untersuchung berücksichtigt Faktoren wie geschlechtertypische Berufe und Branchen, Ausbildung und Berufserfahrung, Verdienst und Sondervergütungen, aber auch familiäre Situation und Persönlichkeitsmerkmale. Der Monitor analysiert Karrierechancen und -risiken von Frauen und Männern sowie geschlechtsspezifische Unterschiede der Entlohnung.

Internet-Adressen

Praxisblätter für Betriebs- und Aufsichtsräte
Frauen in Führungspositionen

Arbeitszeit – aus dem Blickwinkel des Gender Mainstreaming
Ein Portal mit Praxisbeispielen, Muster-Formularen, u.v.m.
ZeitZeichen – Informationsstelle für innovative Arbeitszeitmodelle in Rheinland-Pfalz

Betriebsvereinbarungen gegen Diskriminierung und Ausländerfeindlichkeit zur Förderung der Chancengleichheit am Arbeitsplatz; Gender Mainstreaming, Chancengleichheit (Basis-Informationen, Checkliste)

Betriebsvereinbarung zu Chancengleichheit, Gleichstellung, Frauenförderung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Mobbing, sexuelle Belästigung und Diskriminierung (2007)

Gender Mainstreaming
Grundinformationen, Checkliste

Genderpolitik

Migration – Auszüge aus Betriebsvereinbarungen (1998-2002)

Migration – Sammlung von Betriebsvereinbarungen zum Thema Migration/Integration
Hrsg. DGB Bildungswerk

Zielvereinbarungen – Grundlagen, Checklisten (2005)

Dienstvereinbarungen

Wegweiser zu den Textauszügen im Gestaltungsraster für Vereinbarungen bei der HBS

Links und Literaturhinweise zu Betriebsvereinbarungen und Regulierungsthemen der HBS